Le capital humain, clé de longévité des PME | La nouvelle série de Renaissance

Renaissance se réjouit de présenter « Le capital humain, clé de longévité des PME », une série d’articles consacrée aux facteurs de succès des entreprises qui traversent les générations.

Réalisée en immersion dans deux sociétés centenaires du portefeuille de Renaissance, cette série donne la parole à celles et ceux qui portent, au quotidien, une culture, un savoir-faire et une exigence qui s’inscrivent dans le temps.

La pérennité ne repose jamais sur un seul levier. Si la stratégie et la performance comptent, un facteur particulier en est systématiquement le socle: le capital humain. Dans un monde en mutation, ces entreprises rappellent une évidence : durer, c’est savoir évoluer sans se renier.

 

Une immersion au cœur de SOLO Swiss SA et CONDIS SA

Pour aller au-delà des principes, nous nous sommes rendus sur le terrain, à Porrentruy (JU) et à Rossens (FR), où SOLO Swiss SA et CONDIS SA incarnent cette capacité à durer : deux entreprises solidement ancrées dans leur région, actives dans des marchés de niche et porteuses d’un savoir-faire pointu et tournées vers l’international.

Pour ouvrir cette série, la parole est donnée à Xavier Paternot, directeur associé de Renaissance. Il partage la grille de lecture de l’investisseur, les signaux qu’il observe dans les entreprises qui durent, et une conviction structurante : l’investissement de long terme se joue d’abord dans les femmes et les hommes qui font l’entreprise.

 

Trois questions à Xavier Paternot

Comment Renaissance sélectionne-t-elle ses PME, et quels critères comptent particulièrement ?

D’abord, Renaissance investit généralement dans des sociétés matures et en bonne santé. Et cela change tout dans la manière dont nous nous intégrons. Quand une entreprise va mal, il faut parfois agir de manière très directe. Quand elle va bien, l’enjeu prioritaire est d’éviter toute perturbation inutile. Cela passe par le temps consacré aux équipes, l’écoute, la compréhension de la culture, puis des évolutions menées progressivement lorsque cela s’avère nécessaire.

Ensuite, nous regardons évidemment le marché et le positionnement, mais dans les entreprises centenaires, il y a souvent un point commun : elles sont positionnées sur des niches très spécialisées, parfois avec un savoir-faire quasi unique. Une niche, cela peut sembler plus risqué parce que l’on dépend de la santé de ce segment. Mais c’est aussi plus confortable lorsqu’elle est saine, parce qu’il y a moins de concurrence et davantage de marge de manœuvre. Nous analysons donc la niche avec lucidité, en sachant que rien n’est éternel. Notre rôle consiste aussi à aider les équipes dirigeantes à lever la tête et à se projeter, pour anticiper les prochaines applications ou évolutions.

Enfin, et c’est central dans cette série, nous observons la culture. Une entreprise qui dure cent ans a forcément une culture forte, quelque chose qui s’est transmis. Cela se voit dans la fidélité des équipes, dans la manière de travailler, dans la capacité à former et à transmettre. La transmission est clé, parce que ces savoir-faire ne se recrutent pas « clé en main ». Nous ne pouvons pas engager quelqu’un qui sera opérationnel le premier jour. Tout se construit à l’intérieur, par la formation et le temps.

Quand nous parlons d’entreprises centenaires, pourquoi le capital humain revient-il toujours comme un point commun ?

Chez SOLO Swiss SA et chez CONDIS SA, ce qui frappe, c’est la longévité moyenne des collaborateurs. Il y a des dizaines d’employés présents depuis plusieurs décennies. Cela raconte un attachement très fort à l’entreprise, mais aussi un ancrage local. Ce sont des sociétés situées dans des zones rurales, avec des équipes du coin, clairement attachées à leur communauté. L’entreprise s’inscrit fortement dans ce tissu local.

Mais au-delà de l’ancrage, il y a la culture. Les employés sont attirés par un titre ou un salaire, mais ils restent parce qu’ils se sentent bien, respectés et écoutés. Dans ces entreprises, il existe une culture de l’écoute, de la discussion, du consensus. C’est une culture qui donne envie de rester, et c’est cette stabilité qui permet de préserver un savoir-faire sur le temps long.

Finalement, tout est lié. Un produit est bon parce qu’il y a du savoir-faire derrière. Et ce savoir-faire, nous ne pouvons le garder que si la culture donne envie aux gens de rester.

Une fois l’investissement réalisé, comment Renaissance s’intègre-t-elle et quel rôle joue-t-elle au quotidien ?

Nous encourageons toujours les entreprises à faire leur diligence sur nous, comme nous faisons la nôtre sur elles. Nous donnons des références, et nous encourageons les échanges. Ensuite, nous passons du temps avec les personnes. Nous écoutons, nous cherchons à comprendre la culture. C’est comme cela que la relation se crée.

La première étape consiste à changer le moins possible. Il y a toujours des ajustements à faire, mais il faut d’abord prendre connaissance des lieux, comprendre ce qui fonctionne, et ne rien bouleverser. Nous avançons par étapes.

Deux autres éléments sont très importants. Le premier, c’est l’implication du management. Nous demandons systématiquement aux personnes clés de co-investir. Et dans les cas de SOLO Swiss et de CONDIS, cela a été accepté sans discussion sur le principe. La discussion portait sur le montant ou le prix, mais pas sur l’idée. Ce co-investissement se situe bien au-delà d’une logique financière. Il donne un sentiment fort que c’est leur société. Et lorsque les choses se compliquent, nous sommes associés aux difficultés, pas seulement aux succès.

Le deuxième, c’est le leadership. Le moment le plus délicat dans ces entreprises, c’est le changement de CEO. C’est par la direction que l’on peut garder, améliorer, ou fragiliser une culture. Il faut donc être très fin, trouver l’équilibre entre continuité et nouvelles idées, et décider de manière à préserver l’ADN tout en préparant l’avenir.

Après ce premier regard du côté de l’investisseur, place au terrain. Le prochain article nous emmènera chez SOLO Swiss SA, à la rencontre de son CEO, de son ancienne propriétaire, de son responsable du personnel et d’un retraité encore très impliqué, pour comprendre, de l’intérieur, ce qui fait vivre l’ADN de l’entreprise dans la durée.