Le capital humain, clé de longévité des PME | David Salerno et Anne-Sophie Spérisen chez SOLO Swiss SA

Dans cette série, Renaissance part à la rencontre de deux entreprises centenaires de son portefeuille pour comprendre ce qui, au-delà des chiffres, permet à une PME de traverser les générations.

À travers des interviews en immersion, nous explorons un critère clé pour Renaissance : la place du capital humain. Culture de travail, fidélité des équipes, transmission du savoir-faire et qualité du leadership apparaissent comme des facteurs déterminants pour construire la continuité et soutenir la création de valeur sur le long terme.

Pour ce premier volet, Renaissance s’est rendue chez SOLO Swiss SA, entreprise fondée en 1924 et basée à Porrentruy (JU), qui conçoit et fabrique des fours industriels destinés au traitement thermique des métaux. Forte d’un savoir-faire de niche et tournée vers l’international, l’entreprise s’appuie sur une culture exigeante et sur la fidélité de ses équipes pour préserver la qualité et le service dans la durée. La transmission y occupe une place centrale, afin de faire vivre les compétences, préparer la relève et protéger l’ADN de cette maison centenaire.

Interview croisée de David Salerno, CEO, et Anne-Sophie Spérisen, ancienne propriétaire

Cet entretien donne la parole à deux visages clés de SOLO Swiss SA. David Salerno, CEO, a rejoint l’entreprise en 2017 avant d’en reprendre la direction opérationnelle en 2020. Anne-Sophie Spérisen, petite-fille du fondateur et ancienne propriétaire de troisième génération, a conduit l’entreprise depuis le début des années 2000 et a porté, avec son mari, les étapes déterminantes du redressement et de la transmission.

« Une entreprise centenaire, c’est d’abord une histoire de personnes »

Anne-Sophie Spérisen, vous représentez la troisième génération de cette aventure familiale. À partir de quand vous êtes-vous impliquée concrètement ?
Anne-Sophie Spérisen : J’ai baigné dedans depuis toute petite, évidemment. Mais quand je me suis impliquée à cent pour cent, c’était dans les années 2000, à un moment où l’entreprise était en difficulté. Avec mon mari, Francis, nous avons racheté les actions à ma famille, nous avons quitté nos emplois, et nous avons repris l’entreprise. Les transitions, ce n’est jamais confortable, et chez nous, elles n’ont pas toujours été simples. Cela a influencé la manière dont j’ai voulu préparer la suite.

À quoi ressemble une reprise en période difficile, humainement ?
Anne-Sophie Spérisen : À l’époque, il y avait environ 80 collaborateurs, et je connaissais déjà beaucoup de personnes. Certains avaient même été engagés par mon grand-père. Ce qui m’a frappée, c’est l’acceptation, puis l’engagement. Les équipes ont compris l’enjeu, elles ont adhéré, et elles ont contribué au renouveau de SOLO, fortement. C’est là que l’on comprend ce que vaut une culture d’entreprise : quand il faut tenir, tout repose sur le collectif.

« Une transmission réussie commence toujours avant la transmission »

David Salerno, comment êtes-vous arrivé chez SOLO Swiss SA, et comment la transition vers la direction s’est-elle construite ?
David Salerno : Je suis dans le traitement thermique depuis plus de vingt ans. À l’époque, j’étais CEO d’une entreprise familiale de la région rachetée par un grand groupe, et je ne me retrouvais plus dans la stratégie. Anne-Sophie m’a contacté avec une approche très directe : l’idée n’était pas de « remplir un poste », mais de préparer la relève. J’ai rejoint SOLO en 2017, et la transition s’est faite progressivement, avec une montée en responsabilité au fil du temps, jusqu’à la prise de fonction de CEO en 2020. Le contexte du Covid a accéléré la décision, mais ce qui a rendu les choses possibles, c’est que l’entreprise a su créer une place, laisser le temps de s’ancrer, de comprendre et de construire la confiance, sans brusquer les équipes.

« Rester en mains suisses, c’était non négociable »

Anne-Sophie, vous dites clairement qu’une vente à un concurrent étranger aurait signé la fin. Pourquoi cette certitude ?
Anne-Sophie Spérisen : Parce que nous l’avons vu ailleurs : on promet de ne rien changer, puis petit à petit, l’histoire se déplace, et parfois l’entreprise disparaît du pays. Pour nous, la première condition, c’était que SOLO reste en Suisse. Vendre à un concurrent étranger, nous étions convaincus que deux ans après, il n’y aurait plus rien ici. Et au-delà de la géographie, il y avait une responsabilité humaine. Je voulais pouvoir regarder tout le monde dans les yeux quand je pars. Ce n’est pas du sentimentalisme. C’est une question de rester droite dans ses bottes.

David, est-ce aussi votre lecture ?
David Salerno : Oui. Ce point a été clair pour les anciens propriétaires, et il l’a été pour moi. Dans une entreprise centenaire, la continuité d’actionnariat est une décision structurante. Rester en mains suisses, ce n’est pas un slogan, c’est une manière de protéger un ancrage, une culture, et une certaine vision du temps long.

« Les collaborateurs vivent SOLO »

Quand vous dites que les collaborateurs vivent SOLO, qu’est-ce que cela signifie ?
David Salerno : Cela signifie qu’ils se reconnaissent dans ce que l’entreprise produit, et qu’ils ont le sentiment d’en être une partie. Quand une personne a 25, 30 ou 35 ans d’ancienneté, SOLO représente une part de sa vie. Et cela change tout dans les périodes difficiles. Ce n’est pas confortable, mais le socle est là, parce que les gens jouent le jeu, ils ont envie que l’entreprise tienne.

Anne-Sophie Spérisen : Je l’ai toujours vu : les employés se sont identifiés aux produits de manière incroyable. C’est une force immense. Et quand une équipe est aussi soudée, cela donne du courage. La résilience, ce n’est pas un concept, c’est une capacité à se remettre en question, à réagir vite quand il faut décider, et à continuer malgré les hauts et les bas.

Et quand la famille n’est plus derrière, qui devient la mémoire de l’entreprise ?
Anne-Sophie Spérisen : Ce sont les employés. Jean-Michel Béchir, par exemple, connaît l’histoire mieux que moi. David Kirscher et David Kammermann aussi. Il y a Christian Lidin, qui gère le cœur de notre métier, la métallurgie, et beaucoup de personnes avec 20 ou 30 ans d’ancienneté. Ce sont eux, les gardiens de l’histoire. Cela me touche énormément, parce que cela prouve que la mémoire n’est pas un récit figé, elle est portée par des personnes.

David, vous parlez d’une très bonne coopération avec le président. En quoi est-il votre boussole ?
David Salerno : Je construis mes scénarios, je teste mes idées avec mes managers, puis j’appelle le président, Pascal Boillat. Je lui expose la situation et ma manière de voir les choses. Dans la grande majorité des cas, il confirme, et il apporte sa touche, son recul. C’est une boussole, parce que cela permet de garder le cap dans l’incertitude, sans tomber dans l’excès du tout collaboratif. Il faut partager suffisamment pour embarquer, mais il faut aussi piloter.

Qu’est-ce que Renaissance a changé de plus important, du point de vue humain ?
David Salerno : Le sentiment de sécurité. L’entreprise traverse des cycles, mais l’actionnariat est stable, les interlocuteurs sont constants, et l’objectif est le long terme. Les collaborateurs le ressentent. Ils voient aussi ce qui se passe ailleurs, des réductions de personnel, des décisions rapides. Chez nous, ce n’est pas l’approche, et cela compte beaucoup.

Un mot sur l’ESG, puisque la série s’inscrit aussi dans cette démarche. Est-ce un tournant chez SOLO ?
David Salerno : Ce n’est pas une révolution en tant que telle. Beaucoup de choses existaient déjà, mais elles sont désormais structurées. Sur l’environnement, nous avons des audits ISO, et au quotidien il y a une sensibilisation réelle. Sur la gouvernance, Anne-Sophie avait déjà beaucoup structuré l’entreprise avec des procédures, des analyses de risques. Sur le social, l’humain a toujours été au cœur de SOLO. L’ESG a un avantage : il met un cadre, il rappelle ce qui existe déjà, et il nous pousse à aller plus loin en apportant parfois des idées nouvelles. Mais ce n’est pas un renversement de culture, c’est une mise en cohérence.

Si vous deviez résumer en une idée ce qui explique la longévité de SOLO Swiss SA, que diriez-vous ?
David Salerno : La longévité repose sur une exigence tenue dans le temps, qualité, fiabilité, service, mais surtout sur une culture qui donne envie de s’engager. Quand les collaborateurs sont fiers de ce qu’ils font et qu’ils se sentent partie prenante, ils traversent les cycles avec l’entreprise. Et cela n’arrive pas par hasard : cela se construit, avec des repères clairs, une gouvernance cohérente, et une capacité à évoluer sans perdre l’essentiel.

Anne-Sophie Spérisen : Pour moi, c’est l’ADN et les personnes. Une entreprise centenaire, ce n’est pas une suite de bonnes années, c’est une suite de transitions, parfois inconfortables, qu’il faut réussir sans trahir ce que l’on est. Il faut pouvoir regarder les gens en face et protéger ce collectif, parce que ce sont les équipes qui font durer la maison et qui en deviennent la mémoire.

Dans le prochain article, nous poursuivrons cette immersion chez SOLO Swiss SA, à la rencontre d’Alain Graf, Responsable du service du personnel, et de Jean-Michel Béchir, retraité et toujours en activité. Leur témoignage montrera comment cette culture se concrétise au quotidien, dans le recrutement, la fidélisation, la transmission du savoir-faire, et cette relation singulière qui fait qu’une entreprise devient une maison.