Humankapital, der Schlüssel zur Langlebigkeit von KMU | David Salerno und Anne-Sophie Spérisen bei SOLO Swiss AG

In dieser Serie besucht Renaissance zwei hundertjährige Unternehmen aus ihrem Portfolio, um zu verstehen, was es einem KMU über die Zahlen hinaus ermöglicht, Generationen zu überdauern.

Anhand von ausführlichen Interviews beleuchten wir ein für Renaissance zentrales Kriterium: die Bedeutung des Humankapitals. Arbeitskultur, Mitarbeiterbindung, Weitergabe von Know-how und die Qualität der Führung erweisen sich als entscheidende Faktoren für die Sicherung der Kontinuität und die Förderung der langfristigen Wertschöpfung.

Für diesen ersten Teil besuchte Renaissance die SOLO Swiss AG, ein 1924 gegründetes Unternehmen mit Sitz in Porrentruy (JU), das Industrieöfen für die Wärmebehandlung von Metallen entwickelt und herstellt. Mit seinem spezialisierten Know-how und seiner internationalen Ausrichtung stützt sich das Unternehmen auf eine anspruchsvolle Unternehmenskultur und die Loyalität seiner Teams, um hervorragende Qualität und Service langfristig zu gewährleisten. Im Mittelpunkt steht dabei die Weitergabe dieser Kultur, um Kompetenzen zu bewahren, die Nachfolge vorzubereiten und das Erbe dieses hundertjährigen Unternehmens zu schützen.

Gemeinsames Interview mit David Salerno, CEO, und Anne-Sophie Spérisen, vormalige Inhaberin

In diesem Interview kommen zwei zentrale Persönlichkeiten der SOLO Swiss AG zu Wort. David Salerno, CEO, trat 2017 in das Unternehmen ein und übernahm 2020 die Geschäftsleitung. Anne-Sophie Spérisen, Enkelin des Gründers und frühere Eigentümerin in dritter Generation, leitete das Unternehmen seit Anfang der 2000er Jahre und trug gemeinsam mit ihrem Ehemann entscheidend zu den entscheidenden Schritten der Sanierung und der Unternehmensübergabe bei.

«Ein hundertjähriges Unternehmen ist in erster Linie eine Geschichte von Menschen»

Anne-Sophie Spérisen, Sie repräsentieren die dritte Generation dieses Familienunternehmens. Seit wann sind Sie konkret im Unternehmen involviert?
Anne-Sophie Spérisen: Ich bin natürlich schon seit meiner Kindheit damit aufgewachsen. Erst in den 2000er Jahren, zu einer Zeit, als das Unternehmen in Schwierigkeiten steckte, bin ich voll und ganz eingestiegen. Zusammen mit meinem Mann Francis haben wir die Anteile von meiner Familie aufgekauft, unsere Berufe aufgegeben und das Unternehmen übernommen. Veränderungen sind nie angenehm, und bei uns waren sie nicht immer einfach. Das hat die Art und Weise beeinflusst, wie ich die Zukunft gestalten wollte.

Wie sieht eine Übernahme in schwierigen Zeiten aus menschlicher Sicht aus?
Anne-Sophie Spérisen: Damals gab es etwa 80 Mitarbeitende, und ich kannte bereits viele von ihnen. Einige waren sogar noch von meinem Grossvater eingestellt worden. Was mich beeindruckt hat, war die Akzeptanz und dann das Engagement. Die Teams haben die Herausforderung verstanden, sie haben sich darauf eingelassen und massgeblich zur Erneuerung von SOLO beigetragen. In solchen Momenten wird einem klar, was eine Unternehmenskultur wert ist: Wenn es darauf ankommt, durchzuhalten, ist das Kollektiv ausschlaggebend.

« Eine erfolgreiche Nachfolge beginnt immer schon vor der Nachfolge»

David Salerno, wie sind Sie zu SOLO Swiss AG gekommen, und wie verlief die Übernahme der Geschäftsführung?
David Salerno: Ich bin seit über zwanzig Jahren im Bereich Wärmebehandlung tätig. Damals war ich CEO eines Familienunternehmens aus der Region, das von einem grossen Konzern übernommen wurde, und ich konnte mich mit der Strategie nicht mehr identifizieren. Anne-Sophie hat mich mit einem sehr direkten Ansatz kontaktiert: Es ging nicht darum, «eine Stelle zu besetzen», sondern die Nachfolge vorzubereiten. Ich bin 2017 zu SOLO gekommen, und der Übergang erfolgte schrittweise, mit einer zunehmenden Übernahme von Verantwortung im Laufe der Zeit, bis ich 2020 das Amt des CEO antrat. Die Covid-Situation hat die Entscheidung beschleunigt, aber was dies möglich gemacht hat, war, dass das Unternehmen mir einen Platz geschaffen hat, mir Zeit gegeben hat, mich einzuleben, die Zusammenhänge zu verstehen und Vertrauen aufzubauen, ohne die Teams zu überfordern.

«In Schweizer Hand zu bleiben, war unabdingbar»

Anne-Sophie, Sie sagen ganz klar, dass ein Verkauf an einen ausländischen Konkurrenten das Ende bedeutet hätte. Woher kommt diese Gewissheit?
Anne-Sophie Spérisen: Weil wir es anderswo gesehen haben: Man verspricht, nichts zu ändern, doch nach und nach verlagert sich der Schwerpunkt, und manchmal verschwindet das Unternehmen aus dem Land. Für uns war die erste Bedingung, dass SOLO in der Schweiz bleibt. Wir waren überzeugt, dass bei einem Verkauf an einen ausländischen Konkurrenten zwei Jahre später hier nichts mehr stehen würde. Und über die geografische Lage hinaus ging es um eine menschliche Verantwortung. Ich wollte jedem in die Augen schauen können, wenn ich gehe. Das ist keine Sentimentalität. Es geht darum, zu seinen Überzeugungen zu stehen.

David, sehen Sie das auch so?
David Salerno: Ja. Dieser Punkt war für die früheren Eigentümer klar, und er war es auch für mich. In einem hundertjährigen Unternehmen ist die Kontinuität der Aktionärsstruktur eine grundlegende Entscheidung. In Schweizer Händen zu bleiben, ist kein Slogan, sondern eine Möglichkeit, eine Verankerung, eine Kultur und eine bestimmte langfristige Vision zu bewahren.

«Die Mitarbeitenden leben SOLO»

Wenn Sie sagen, dass die Mitarbeitenden SOLO leben, was bedeutet das?
David Salerno: Das bedeutet, dass sie sich mit dem identifizieren, was das Unternehmen hervorbringt, und dass sie sich zugehörig fühlen. Wenn jemand 25, 30 oder 35 Jahre im Unternehmen tätig ist, wird SOLO zu einem Teil seines Lebens. Und genau das macht den Unterschied in schwierigen Zeiten. Es ist nicht angenehm, aber das Fundament ist da, denn die Menschen ziehen mit, sie wollen, dass das Unternehmen Bestand hat.

Anne-Sophie Spérisen: Ich habe es immer wieder beobachtet: Die Mitarbeitenden identifizieren sich unglaublich stark mit den Produkten. Das ist eine immense Stärke. Und wenn ein Team so geschlossen ist, gibt das Mut. Resilienz ist kein Konzept, sondern die Fähigkeit, sich selbst zu hinterfragen, schnell zu reagieren, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, und trotz aller Höhen und Tiefen weiterzumachen.

Und wenn die Familie nicht mehr dahintersteht, wer repräsentiert dann das Erbe des Unternehmens?
Anne-Sophie Spérisen: Die Mitarbeitenden. Jean-Michel Béchir zum Beispiel kennt die Geschichte besser als ich. David Kirscher und David Kammermann ebenfalls. Da ist Christian Lidin, der den Kern unseres Geschäfts, die Metallverarbeitung, leitet, und viele Menschen mit 20 oder 30 Jahren Betriebszugehörigkeit. Sie sind es, die Hüter der Geschichte. Das berührt mich sehr, denn es beweist, dass das Erbe keine starre Erzählung ist, sondern von Menschen getragen wird.

David, Sie sprechen von einer ausgezeichneten Zusammenarbeit mit dem VR-Präsidenten. Inwiefern ist das Ihr Kompass?
David Salerno: Ich entwerfe meine Szenarien, teste meine Ideen mit meinen Managern und rufe dann den Präsidenten des Verwaltungsrats, Pascal Boillat, an. Ich schildere ihm die Situation und meine Sicht der Dinge. In den allermeisten Fällen bestätigt er dies und bringt seine eigene Perspektive mit ein. Es ist ein Kompass, weil es uns ermöglicht, in unsicheren Zeiten den Kurs zu halten, ohne in eine übertriebene Kooperation zu verfallen. Man muss genügend Informationen teilen, um alle mitzunehmen, aber man muss auch die Führung übernehmen.

Was hat Renaissance aus menschlicher Sicht am wichtigsten verändert?
David Salerno: Das Gefühl der Sicherheit. Das Unternehmen durchläuft Zyklen, aber die Aktionärsstruktur ist stabil, die Ansprechpartner bleiben konstant, und das Ziel ist langfristig ausgerichtet. Die Mitarbeitenden spüren das. Sie sehen auch, was anderswo geschieht: Personalabbau, schnelle Entscheidungen. Das ist bei uns anders, und bedeutet sehr viel.

Kurz zum Thema ESG, da die Serie auch Teil dieses Ansatzes ist. Ist dies ein Wendepunkt bei SOLO?
David Salerno: Es ist keine Revolution an sich. Vieles davon war bereits vorhanden, aber nun ist es strukturiert. Im Bereich Umwelt verfügen wir über ISO-Audits, und im Alltag ist ein konkretes Bewusstsein vorhanden. Was die Governance betrifft, hatte Anne-Sophie bereits weitgehend Verfahren und Risikoanalysen eingeführt. Im sozialen Bereich stand der Mensch bei SOLO schon immer im Mittelpunkt. ESG hat einen Vorteil: Es schafft einen Rahmen, nimmt auf, was bereits existiert, und spornt uns an, noch weiter zu gehen, indem es manchmal neue Ideen einbringt. Aber es ist kein Umschwung, sondern eine Harmonisierung.

Wenn Sie die Langlebigkeit von SOLO Swiss AG in einem Konzept zusammenfassen müssten, was wäre das?
David Salerno: Die Langlebigkeit beruht auf einem über die Zeit hinweg eingehaltenen Anspruch an hervorragende Qualität, Zuverlässigkeit und Service, vor allem aber auf einer Unternehmenskultur, die zum Engagement motiviert. Wenn die Mitarbeitenden stolz auf das sind, was sie tun, und sich als Teil des Ganzen fühlen, durchlaufen sie die Zyklen gemeinsam mit dem Unternehmen. Und das geschieht nicht zufällig: Es wird aufgebaut – mit klaren Leitlinien, einer kohärenten Unternehmensführung und der Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln, ohne das Wesentliche aus den Augen zu verlieren.

Anne-Sophie Spérisen: Für mich sind es die Unternehmens-DNA und die Menschen. Ein hundertjähriges Unternehmen ist nicht einfach eine Aneinanderreihung guter Jahre, sondern eine Abfolge von Übergängen, die manchmal unangenehm sind und die man meistern muss, ohne sich selbst zu verleugnen. Man muss den Menschen in die Augen schauen und dieses Kollektiv schützen können, denn es sind die Teams, die das Unternehmen am Leben erhalten und zu seinem Gedächtnis werden.

Im nächsten Beitrag setzen wir unseren Einblick bei SOLO Swiss AG fort und treffen Alain Graf, Leiter der Personalabteilung, sowie Jean-Michel Béchir, der zwar im Ruhestand ist, aber weiterhin im Unternehmen aktiv ist. Ihre Berichte verdeutlichen, wie sich diese Kultur im Alltag konkretisiert – bei der Personalbeschaffung, der Mitarbeiterbindung, der Weitergabe von Know-how und jener besonderen Beziehung, die ein Unternehmen zu einer Art Zuhause macht.