Humankapital, der Schlüssel zur Langlebigkeit der KMU | Die neue Beitragsreihe von Renaissance
Renaissance freut sich «Humankapital, der Schlüssel zur Langlebigkeit der KMU», vorzustellen, eine Reihe von Beiträgen, die sich den Erfolgsfaktoren von Unternehmen widmet, die Generationen überdauern.
Diese Reihe entstand im Rahmen eines intensiven Austausches mit zwei hundertjährigen Unternehmen aus dem Portfolio von Renaissance und lässt diejenigen zu Wort kommen, die Tag für Tag eine Kultur, ein Know-how und einen Qualitätsanspruch leben, die sich über die Jahre hinweg bewährt haben.
Langlebigkeit beruhte nie nur auf einem einzigen Erfolgsfaktor. Strategie und Leistung spielen zwar eine Rolle, doch sie ruhen stets auf demselben Fundament: dem Humankapital. In einer Welt im Wandel zeigen diese Unternehmen eins auf: Beständigkeit bedeutet, sich weiterzuentwickeln, ohne sich selbst zu verleugnen.
Ein Einblick in die Welt von SOLO Swiss AG und CONDIS AG
Um über die Grundsätze hinauszugehen, haben wir uns vor Ort begeben, nach Pruntrut (JU) und Rossens (FR), wo SOLO Swiss AG und CONDIS AG diese Fähigkeit zur Beständigkeit verkörpern: zwei Unternehmen, die fest in ihrer Region verankert sind, in Nischenmärkten tätig sind, über hochspezialisiertes Fachwissen verfügen und international ausgerichtet sind.
Zum Auftakt dieser Reihe kommt Xavier Paternot, Managing Partner von Renaissance, zu Wort. Er erläutert die Sichtweise des Investors, die Signale, die er bei nachhaltig erfolgreichen Unternehmen beobachtet, sowie eine grundlegende Überzeugung: Langfristiges Investieren hängt in erster Linie von den Frauen und Männern ab, die das Unternehmen ausmachen.
Drei Fragen an Xavier Paternot
Wie wählt Renaissance ihre KMU aus, und welche Kriterien sind dabei besonders wichtig?
Zunächst einmal investiert Renaissance in der Regel in etablierte und finanziell gesunde Unternehmen. Und das verändert die Art und Weise, wie wir uns einbringen, grundlegend. Wenn es einem Unternehmen schlecht geht, muss man manchmal sehr direkt vorgehen. Wenn es gut läuft, besteht die vorrangige Herausforderung darin, unnötige Störungen zu vermeiden. Dies geschieht, indem wir den Teams Zeit widmen, durch Zuhören, durch das Verstehen der Unternehmenskultur und schliesslich durch schrittweise Veränderungen, wenn diese erforderlich sind.
Als Nächstes betrachten wir natürlich den Markt und die Positionierung, doch bei hundertjährigen Unternehmen gibt es oft eine Gemeinsamkeit: Sie sind in stark spezialisierten Nischensektoren positioniert, manchmal mit nahezu einzigartigem Know-how. Eine Nische mag riskant erscheinen, da man von der Gesundheit dieses Segments abhängig ist. Aber gleichzeitig bietet sie auch Vorteile, wenn sie stabil ist, da es weniger Wettbewerb und mehr Handlungsspielraum gibt. Wir analysieren den Nischenmarkt daher realistisch und sind uns bewusst, dass nichts ewig währt. Unsere Aufgabe besteht auch darin, den Führungsteams dabei zu helfen, den Blick nach vorne zu richten und in die Zukunft zu blicken, um kommende Anwendungen und Entwicklungen zu antizipieren.
Schliesslich – und das ist in dieser Reihe von zentraler Bedeutung – betrachten wir die Unternehmenskultur. Ein Unternehmen, das hundert Jahre besteht, verfügt zwangsläufig über eine starke Kultur, etwas, das weitergegeben wurde. Dies zeigt sich in der Loyalität der Teams, in der Arbeitsweise sowie in der Fähigkeit, Mitarbeitende auszubilden und Wissen weiterzugeben. Die Weitergabe ist entscheidend, denn dieses Know-how findet sich nicht «schlüsselfertig» auf dem Arbeitsmarkt. Niemand ist vom ersten Tag an hundert Prozent einsatzbereit. Alles wird intern aufgebaut, durch Schulung und Zeit.
Woran liegt es, dass bei hundertjährigen Unternehmen immer wieder das Humankapital als gemeinsamer Nenner auftaucht?
Bei SOLO Swiss AG und bei CONDIS AG fällt vor allem die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Mitarbeitenden auf. Dutzende von Mitarbeitenden sind bereits seit mehreren Jahrzehnten im Unternehmen tätig. Dies zeugt von einer sehr starken Verbundenheit mit dem Unternehmen, aber auch von einer lokalen Verankerung. Es handelt sich um Unternehmen in ländlichen Gebieten mit Teams aus der Region, die sich ihrer Gemeinschaft eindeutig verbunden fühlen. Das Unternehmen hat seine Wurzeln in diesem lokalen Gefüge.
Doch über die Verankerung hinaus existiert eine Unternehmenskultur. Die Mitarbeitenden werden durch einen Titel oder ein Gehalt angezogen, doch sie bleiben, weil sie sich wohlfühlen, respektiert und gehört werden. In diesen Unternehmen herrscht eine Kultur des Zuhörens, des Austauschs und des Konsenses. Ein solches Umfeld gibt man ungern auf; und es ist genau diese Stabilität, die es ermöglicht, Know-how langfristig zu bewahren.
Letztendlich hängt alles zusammen. Ein Produkt ist gut, weil Know-how dahintersteckt. Und dieses Know-how können wir nur bewahren, wenn die Unternehmenskultur den Menschen Lust macht, langfristig zu bleiben.
Wie integriert sich Renaissance nach der Investition und welche Rolle spielt das Unternehmen im Tagesgeschäft?
Wir ermutigen Unternehmen stets, uns einer Due-Diligence-Prüfung zu unterziehen, so wie wir dies auch bei ihnen tun. Wir stellen Referenzen zur Verfügung und fördern den Austausch. Anschliessend verbringen wir Zeit mit den Menschen. Wir hören zu und versuchen, die Unternehmenskultur zu verstehen. So wird eine Beziehung aufgebaut.
Der erste Schritt besteht darin, so wenig wie möglich zu verändern. Es gibt immer Anpassungen, die vorgenommen werden müssen, aber zunächst muss man sich mit den Gegebenheiten vertraut machen, verstehen, was funktioniert, und nichts überstürzen. Wir gehen schrittweise vor.
Zwei weitere Elemente sind sehr wichtig. Das erste ist die Einbindung des Managements. Wir bitten die Schlüsselpersonen systematisch, sich an der Investition zu beteiligen. Und im Fall von SOLO Swiss und CONDIS wurde dies grundsätzlich ohne Diskussion akzeptiert. Die Diskussion drehte sich um den Betrag oder den Preis, nicht um die Idee an sich. Diese Mitinvestition geht weit über eine rein finanzielle Logik hinaus. Sie vermittelt ein starkes Gefühl, dass es sich um ihr eigenes Unternehmen handelt. Und wenn es kompliziert wird, sind wir auch an den Schwierigkeiten beteiligt, nicht nur an den Erfolgen.
Der zweite Punkt ist die Führung. Der heikelste Moment in diesen Unternehmen ist der Wechsel des CEO. Durch die Geschäftsleitung kann man eine Kultur bewahren, verbessern oder schwächen. Man muss daher sehr geschickt vorgehen, das Gleichgewicht zwischen Kontinuität und neuen Ideen finden und so entscheiden, dass die Unternehmensidentität erhalten bleibt und gleichzeitig die Zukunft vorbereitet wird.
Nach diesem ersten Blick aus der Perspektive des Investors wenden wir uns nun der Praxis zu. Der nächste Beitrag führt uns zu SOLO Swiss AG, wo wir den CEO, die ehemalige Eigentümerin, den Personalleiter und einen noch immer sehr engagierten Pensionär treffen werden, um aus erster Hand zu verstehen, was die DNA des Unternehmens langfristig am Leben erhält.