Le capital humain, clé de longévité des PME | Vãnia Gomes chez CONDIS SA

Dans cette série, Renaissance part à la rencontre de deux entreprises centenaires de son portefeuille pour comprendre ce qui, au-delà des chiffres, permet à une PME de traverser les générations.

À travers des interviews en immersion, nous explorons un critère clé pour Renaissance : la place du capital humain. Culture de travail, fidélité des équipes, transmission du savoir-faire et qualité du leadership apparaissent comme des facteurs déterminants pour construire la continuité et soutenir la création de valeur sur le long terme.

Ce quatrième article ouvre l’immersion chez CONDIS SA, entreprise fribourgeoise fondée en 1903, spécialisée dans les condensateurs haute tension pour les réseaux électriques. En forte croissance et engagée dans un projet de nouvelle usine à l’horizon 2029, elle se trouve à un moment charnière de son développement.

C’est par les ressources humaines que commence ce regard. À travers le témoignage de Vãnia Gomes, HR Director, se dessine une conviction simple : une entreprise centenaire se construit d’abord sur la confiance.

 

Interview de Vãnia Gomes, HR Director

Pour démarrer cette immersion chez CONDIS, la parole est donnée à Vãnia Gomes, HR Director. Son témoignage révèle une approche RH pensée comme un service au capital humain, avec une exigence forte : faire grandir l’entreprise sans perdre ce qui fait sa culture. Recrutement, intégration, fidélisation, reconnaissance, préparation à la retraite, Vãnia Gomes raconte une réalité très concrète, portée par une conviction simple : une entreprise centenaire se construit d’abord sur la confiance.

« Nous misons d’abord sur l’état d’esprit »

CONDIS grandit très vite. Où en êtes-vous aujourd’hui, en termes d’effectifs ?
Nous comptons actuellement 175 collaborateurs, en incluant environ 35 temporaires mobilisés pour répondre à la charge de travail. C’est positif, mais cela amène aussi des défis très concrets, notamment un problème de place. Et c’est justement ce qui nous projette sur un chantier unique, la construction d’une nouvelle usine. Ce sont des challenges magnifiques, et je suis ravie d’y contribuer.

Dans cette croissance, qu’est-ce que vous cherchez en priorité chez un candidat ?
Bien sûr, les compétences techniques comptent. Mais nous misons beaucoup sur l’adéquation avec notre état d’esprit, nos valeurs et notre culture. Les soft skills sont essentielles. Une personne peut être excellente techniquement mais ne pas s’intégrer aux équipes et à leurs modes de fonctionnement. Notre priorité, c’est de préserver l’équilibre humain.

« Le recrutement se fait aussi avec l’équipe »

Comment faites-vous pour évaluer ce « fit culturel » ?
Le processus est structuré, mais il reste très pragmatique. Il y a un premier échange entre le manager et les RH. Ensuite, nous impliquons l’équipe. Nous organisons un café informel entre le candidat et ses futurs collègues, justement pour ressentir si cela « match » sur le plan de la personnalité, de la culture, de la manière d’être. Nous ne basons pas la décision uniquement sur l’avis RH ou manager. Le bien-être de l’équipe compte, le ressenti compte, et il fait partie de la décision finale. Et puis il y a aussi la période d’essai de trois mois, pour tous les postes, qui permet une observation mutuelle. C’est une manière saine de vérifier, dans le réel, si l’intégration fonctionne.

Vous n’utilisez pas d’assessments ou de tests standardisés ?
Non. Nous croyons beaucoup au discernement humain, au ressenti, à la capacité de lire une posture, une énergie, une manière de collaborer. Nous sommes plusieurs à évaluer, et c’est aussi cela qui protège la culture.

« Deux parrains, parce que la technique ne suffit pas »

Une fois la personne engagée, comment assurez-vous l’intégration ?
Nous avons un onboarding très structuré. Chaque nouvel arrivant a deux parrains ou marraines : une personne pour l’aspect métier, technique, et une autre dédiée à l’intégration culturelle et à la transmission des valeurs. Nous voulons que la personne comprenne ce que nous faisons, mais aussi qui nous sommes.

Vous avez aussi un « programme valeurs » ?
Oui. Un groupe d’ambassadeurs se réunit plusieurs fois dans l’année pour construire un programme et des événements autour de nos valeurs. Il y a des moments conviviaux, des petits-déjeuners, des activités ludiques, et aussi beaucoup d’événements liés au sport. Et nous avons un rendez-vous qui compte énormément : les Condistador Games, une fois par an. C’est compétitif, oui, mais une compétition saine. Surtout, c’est un moment où l’on se voit autrement, où l’on rit ensemble, où l’on crée de la cohésion.

« La culture, c’est un esprit famille »

Si vous deviez décrire la culture de CONDIS en une phrase ?
C’est un esprit famille. Au-delà d’être collègues, on se connaît, on s’entraide, on se soutient. Il n’y a pas de barrières rigides. Les portes sont ouvertes, on se parle facilement, on est accessibles. Cette proximité fait partie de notre ADN.

Cette proximité inclut aussi la dimension personnelle ?
Oui. Chez nous, l’idée que « les problèmes privés restent dehors » ne fonctionne pas. Nous sommes des humains. Je pense même que la vulnérabilité peut être une force. Quand on n’ose pas dire qu’on ne va pas bien, cela finit par peser, et cela peut se retourner contre la personne, contre l’équipe, contre l’entreprise. Si l’on ose s’exprimer, il y a de la compréhension, parfois un accompagnement, et cela évite que la situation prenne de l’ampleur.

Mais comment maintenir cette culture quand l’entreprise grandit aussi vite ?
C’est notre grand défi : conserver notre ADN en pleine croissance. Cela passe d’abord par le choix des candidats. Ensuite, par un management proche des gens, des échanges réguliers, et une communication interne solide. Il faut aussi être cohérent : ce que l’on dit, il faut le faire. C’est cela qui installe la confiance, et la confiance, c’est la pérennité.

« La fidélisation commence par la transparence »

Qu’est-ce qui fait rester les gens, au-delà du salaire ?
La culture, cet esprit de famille. L’autonomie que l’on donne, les perspectives d’évolution, la responsabilité confiée à chacun, et surtout la communication interne. Nous avons un forum mensuel, une heure, où toute l’entreprise se réunit. Nous partageons les informations et chacun peut poser les questions qu’il souhaite. Pour moi, la base, c’est la communication.

Et la reconnaissance, comment la faites-vous vivre ?
Le feedback. Un feedback régulier entre manager et équipe. Et un simple merci. Cela peut sembler évident, mais cela change tout. Nous essayons aussi d’insuffler une culture où l’on a le droit de donner du feedback et d’en recevoir, dans le respect, de manière constructive.

Vous encouragez aussi les promotions internes ?
Oui. Tous les postes ouverts sont aussi proposés en interne. Et tout candidat interne obtient automatiquement un entretien. Cela envoie un message fort : ici, on peut évoluer. Et quand une personne est promue et doit manager d’anciens collègues, nous accompagnons, nous ouvrons la discussion, nous faisons de la médiation si nécessaire, et nous suivons dans le temps. L’objectif, c’est que la progression d’un collaborateur renforce l’équipe, pas qu’elle la fragilise.

« Nous faisons appel à des retraités pour leur expertise »

Vous abordez aussi la question de la retraite. Comment accompagnez-vous ce moment ?
Tous les collaborateurs peuvent rencontrer deux fois par an le gestionnaire de la caisse de pension, parce que l’aspect financier compte et doit être anticipé. Mais il y a un autre volet, souvent minimisé : l’aspect social. Passer du jour au lendemain d’un rythme entouré de collègues à une solitude brutale peut être difficile. Nous réfléchissons à organiser des échanges entre futurs retraités et retraités, pour partager les points d’attention, les expériences, et éviter certaines chutes de moral.

Les retraités restent-ils parfois liés à l’entreprise ?
Oui, cela arrive. Nous faisons parfois appel à des retraités pour leur expertise ponctuelle. Il y a eu aussi des phases de transmission de savoir avant un départ. Et puis il y a ces liens simples qui continuent : certains reviennent, passent dire bonjour, ou viennent même partager une activité sportive avec des collègues. Ce sont des détails, mais ils disent beaucoup sur l’attachement, et sur l’esprit famille.

Dans le prochain et dernier article, l’immersion chez CONDIS SA se poursuivra à travers un regard croisé entre Stéphane Page, CEO, et Étienne Savary, aujourd’hui retraité, mais toujours présent pour transmettre son savoir-faire.

Un témoignage à deux voix pour saisir ce qui se transmet avec le temps et ce qui, chez CONDIS, ne s’arrête pas avec un départ.