Humankapital – der Schlüssel zur Langlebigkeit von KMU | Vãnia Gomes bei CONDIS AG

In dieser Serie besucht Renaissance zwei hundertjährige Unternehmen aus ihrem Portfolio, um zu verstehen, was es einem KMU über die Zahlen hinaus ermöglicht, Generationen zu überdauern.

Anhand von ausführlichen Interviews beleuchten wir ein für Renaissance zentrales Kriterium: die Bedeutung des Humankapitals. Arbeitskultur, Mitarbeiterbindung, Weitergabe von Know-how und die Qualität der Führung erweisen sich als entscheidende Faktoren für die Sicherung der Kontinuität und die Förderung der langfristigen Wertschöpfung.

Dieser vierte Beitrag eröffnet einen Einblick in CONDIS AG, einem 1903 gegründeten Freiburger Unternehmen, das sich auf Hochspannungskondensatoren für Stromnetze spezialisiert hat. Das Unternehmen verzeichnet ein starkes Wachstum und plant den Bau eines neuen Werks bis zum Jahr 2029; es befindet sich somit an einem entscheidenden Wendepunkt seiner Entwicklung.

Wir beginnen mit einem Blick auf das Personalwesen. Aus den Aussagen von Vãnia Gomes, Personalleiterin, geht eine einfache Überzeugung hervor: Ein hundertjähriges Unternehmen baut in erster Linie auf Vertrauen auf.

 

Interview mit Vãnia Gomes, HR Director

Zum Auftakt kommt Vãnia Gomes, Personalleiterin bei CONDIS, zu Wort. Ihr Bericht offenbart einen HR-Ansatz, der als Dienstleistung für das Humankapital konzipiert ist und einem hohen Anspruch folgt: das Unternehmen wachsen zu lassen, ohne das zu verlieren, was seine Kultur ausmacht. Personalbeschaffung, Einarbeitung, Mitarbeiterbindung, Anerkennung, Vorbereitung auf den Ruhestand – Vãnia Gomes schildert eine sehr konkrete Realität, getragen von einer einfachen Überzeugung: Ein hundertjähriges Unternehmen baut in erster Linie auf Vertrauen auf.

«Für uns zählt in erster Linie das richtige Mindset»

CONDIS wächst sehr schnell. Wie sieht es derzeit bei Ihnen in Bezug auf die Mitarbeiterzahl aus?
Aktuell beschäftigen wir 175 Mitarbeitende, darunter etwa 35 Temporärkräfte, die zur Bewältigung des Arbeitsaufkommens eingesetzt werden. Das ist positiv, bringt aber auch ganz konkrete Herausforderungen mit sich, insbesondere ein Platzproblem. Und genau das ist der Grund, warum wir gerade ein besonderes Projekt in Angriff nehmen: dem Bau einer neuen Fabrik. Das sind grossartige Herausforderungen, und ich freue mich sehr, dazu beitragen zu können.

Was suchen Sie angesichts dieses Wachstums vorrangig bei Bewerbenden?
Natürlich sind fachliche Kompetenzen wichtig. Aber wir legen grossen Wert darauf, dass die Bewerbenden zu unserer Mentalität, unseren Werten und unserer Kultur passen. Soft Skills sind unerlässlich. Eine Person kann fachlich hervorragend sein, sich aber nicht in die Teams und deren Arbeitsweise einfügen. Unsere Priorität ist es, das menschliche Gleichgewicht zu wahren.

«Die Personalauswahl erfolgt auch gemeinsam mit dem Team»

Wie beurteilen Sie diese «kulturelle Eignung»?
Der Prozess ist strukturiert, aber gleichzeitig auch sehr pragmatisch. Zunächst findet ein Austausch mit dem Vorgesetzten und der Personalabteilung statt. Anschliessend beziehen wir das Team mit ein. Wir organisieren ein zwangloses Treffen bei einem Kaffee zwischen dem Bewerbenden und den zukünftigen Kollegen, gerade um ein Gefühl dafür zu bekommen, ob es in Bezug auf Persönlichkeit, Kultur und Umgangsformen «passt». Wir stützen die Entscheidung nicht allein auf die Meinung der Personalabteilung oder des Vorgesetzten. Das Wohlbefinden des Teams zählt, das Gefühl zählt, und beides fliesst in die endgültige Entscheidung ein. Und dann gibt es noch die dreimonatige Probezeit für alle Stellen, die eine gegenseitige Beobachtung ermöglicht. Das ist eine sinnvolle Methode, um in der Praxis zu überprüfen, ob die Integration funktioniert.

Verwenden Sie keine standardisierten Assessments oder Tests?
Nein. Wir glauben fest an das menschliche Urteilsvermögen, an das Gefühl, an die Fähigkeit, eine Haltung, eine Ausstrahlung und eine Art der Kooperation zu erkennen. Wir sind mehrere, die die Bewertung vornehmen, und auch das schützt die Unternehmenskultur.

«Zwei Mentoren, denn Technik allein reicht nicht aus»

Wie stellen Sie die Integration sicher, sobald eine Person eingestellt wurde?
Wir haben ein sehr strukturiertes Onboarding. Jeder neue Mitarbeitende hat zwei Mentoren oder Mentorinnen: eine Person für die fachlichen und technischen Aspekte und eine weitere, die sich der kulturellen Integration und der Vermittlung unserer Werte widmet. Wir möchten, dass die Person versteht, was wir tun, aber auch, wer wir sind.

Haben Sie nicht auch ein «Werteprogramm»?
Ja. Eine Gruppe von Botschaftern trifft sich mehrmals im Jahr, um ein Programm und Veranstaltungen rund um unsere Werte zu entwickeln. Es gibt gesellige Momente, Frühstücke, spielerische Aktivitäten und auch viele Sportveranstaltungen. Und wir haben einen Event, der eine enorme Bedeutung hat: die Condistador Games, einmal im Jahr. Es ist zwar ein Wettkampf, aber ein gesunder. Vor allem ist es ein Moment, in dem wir uns von einer anderen Seite kennenlernen, gemeinsam lachen und Zusammenhalt schaffen.

«Kultur bedeutet Familiengeist»

Wie würden Sie die Kultur bei CONDIS in einem Satz beschreiben?
Es ist ein Familiengeist. Wir sind nicht nur Kollegen, sondern kennen uns, helfen uns gegenseitig und unterstützen uns. Es gibt keine starren Barrieren. Die Türen stehen offen, wir sprechen ungezwungen miteinander und sind ansprechbar. Diese Nähe ist in unserer Identität verankert.

Umfasst diese Nähe auch die persönliche Ebene?
Ja. Bei uns funktioniert die Vorstellung, dass «private Probleme draussen bleiben», nicht. Wir sind Menschen. Ich glaube sogar, dass Verletzlichkeit eine Stärke sein kann. Wenn man nicht den Mut hat, zu sagen, dass es einem nicht gut geht, lastet das irgendwann schwer auf einem und kann sich gegen die Person, gegen das Team und gegen das Unternehmen richten. Wenn man sich traut, sich zu äussern, gibt es Verständnis, manchmal auch Unterstützung, und das verhindert, dass die Situation eskaliert.

Aber wie lässt sich diese Kultur aufrechterhalten, wenn das Unternehmen so schnell wächst?
Das ist unsere grosse Herausforderung: unsere Identität trotz des Wachstums zu bewahren. Dies beginnt zunächst bei der Auswahl der Bewerbenden. Danach folgen ein mitarbeiterorientiertes Management, regelmässiger Austausch und eine solide interne Kommunikation. Auch muss man konsequent sein: Was man sagt, muss man auch tun. Das schafft Vertrauen, und Vertrauen ist der Schlüssel zur Langlebigkeit.

«Mitarbeiterbindung beginnt mit Transparenz»

Was hält Menschen bei einer Firma, abgesehen vom Lohn?
Die Unternehmenskultur, dieser Familiengeist. Die Eigenverantwortung, die man den Mitarbeitenden überträgt, die Aufstiegsmöglichkeiten, die jedem anvertraute Verantwortung und vor allem die interne Kommunikation. Wir haben ein monatliches Forum, eine Stunde, in der sich das gesamte Unternehmen versammelt. Wir tauschen Informationen aus, und jeder kann die Fragen stellen, die er möchte. Für mich ist Kommunikation die Grundlage.

Und Anerkennung – wie setzen Sie die um?
Durch Feedback. Regelmässiges Feedback zwischen Führungskraft und Team. Und ein einfaches «Danke». Das mag banal erscheinen, aber es macht einen Unterschied. Wir versuchen auch, eine Kultur zu fördern, in der man das Recht hat, Feedback zu geben und zu erhalten – respektvoll und konstruktiv.

Befürworten Sie auch interne Beförderungen?
Ja. Alle offenen Stellen werden auch intern ausgeschrieben. Und jeder interne Bewerbende erhält automatisch ein Vorstellungsgespräch. Das sendet eine starke Botschaft: Hier kann man sich weiterentwickeln. Und wenn jemand befördert wird und ehemalige Kollegen leiten muss, bieten wir Unterstützung, eröffnen den Dialog, vermitteln bei Bedarf und begleiten den Prozess langfristig. Das Ziel ist, dass der Aufstieg eines Mitarbeitenden das Team stärkt und nicht schwächt.

«Wir greifen auf die Expertise von Pensionären zurück»

Sie sprechen auch das Thema Ruhestand an. Wie begleiteten Sie diesen Lebensabschnitt?
Alle Mitarbeitenden können zweimal jährlich einen Termin mit dem Pensionskassenverwalter vereinbaren, denn die finanzielle Seite ist wichtig und muss im Voraus geplant werden. Doch es gibt noch eine andere Seite, die oft vernachlässigt wird: der soziale Aspekt. Der plötzliche Wechsel von einem Arbeitsalltag im Kreis der Kollegen zu einer abrupten Einsamkeit kann schwierig sein. Wir überlegen, einen Austausch zwischen Mitarbeitenden, die demnächst in den Ruhestand treten und Pensionären zu organisieren, um wichtige Punkte und Erfahrungen zu teilen und einen gewissen Motivationsverlust zu vermeiden.

Bleiben die Pensionäre manchmal mit dem Unternehmen in Verbindung?
Ja, das kommt vor. Wir greifen manchmal auf pensionierte Mitarbeitende zurück, um punktuell von ihrem Fachwissen zu profitieren. Es gab auch Phasen der Wissensweitergabe vor dem Ausscheiden. Und dann gibt es diese einfachen Kontakte, die bestehen bleiben: Manche kommen zurück, schauen kurz vorbei oder nehmen sogar an einer sportlichen Aktivität mit Kollegen teil. Das sind Kleinigkeiten, aber sie sagen viel über die Verbundenheit und den Familiengeist aus.

Im nächsten und letzten Beitrag geht es weiter mit CONDIS AG, und zwar mit einer Gegenüberstellung von Stéphane Page, dem CEO, und Étienne Savary, der heute im Ruhestand ist, aber immer noch präsent ist, um sein Know-how weiterzugeben.

Ein Bericht aus zwei Perspektiven, um zu erfassen, was im Laufe der Zeit weitergegeben wird und was bei CONDIS nicht mit einem Ausscheiden endet.