Humankapital – der Schlüssel zur Langlebigkeit der KMU | Alain Graf und Jean-Michel Béchir bei SOLO Swiss AG

In dieser Serie besucht Renaissance zwei hundertjährige Unternehmen aus ihrem Portfolio, um zu verstehen, was es einem KMU über die Zahlen hinaus ermöglicht, Generationen zu überdauern.

Anhand von ausführlichen Interviews beleuchten wir ein für Renaissance zentrales Kriterium: die Bedeutung des Humankapitals. Arbeitskultur, Mitarbeiterbindung, Weitergabe von Know-how und die Qualität der Führung erweisen sich als entscheidende Faktoren für die Sicherung der Kontinuität und die Förderung der langfristigen Wertschöpfung.

Für diesen dritten Beitrag setzten wir unsere Einblicke in die SOLO Swiss AG fort, ein 1924 gegründetes Unternehmen mit Sitz in Pruntrut (JU), das Industrieöfen für die Wärmebehandlung von Metallen entwickelt und herstellt. Mit seinem spezialisierten Know-how und seiner internationalen Ausrichtung stützt sich das Unternehmen auf eine anspruchsvolle Unternehmenskultur und die Loyalität seiner Teams, um hervorragende Qualität und Service langfristig zu gewährleisten. Im Mittelpunkt steht dabei die Weitergabe dieser Kultur, um Kompetenzen zu bewahren, die Nachfolge vorzubereiten und das Erbe dieses hundertjährigen Unternehmens zu schützen.

Zwei komplementäre Perspektiven auf das Humankapital

Im vorherigen Teil haben David Salerno und Anne-Sophie Spérisen von einem Unternehmen berichtet, das von seinen Frauen und Männern getragen wird, sich weiterentwickeln kann, ohne sich selbst zu verleugnen, und Generationswechsel erfolgreich bewältigt, ohne die Kontinuität aufzugeben. In dieser neuen Folge kommen zwei Stimmen zu Wort, die diese Kultur im Alltag verkörpern: Alain Graf, Leiter der Personalabteilung, und Jean-Michel Béchir, ein pensionierter Mitarbeiter, der weiterhin aktiv ist. Gemeinsam verleihen sie einer oft zitierten, aber seltener dokumentierten Selbstverständlichkeit Gestalt: Bei SOLO Swiss AG ist der menschliche Faktor kein leeres Wort, sondern wird gelebt, verteidigt und weitergegeben.

 

Interview mit Alain Graf, Leiter der Personalabteilung

« Die Einstellung ist der Beginn einer Partnerschaft »

Ihre Rolle lässt sich als «HR vor Ort» beschreiben. Was bedeutet das bei SOLO?
Das bedeutet, im Kontakt mit den Teams zu stehen, unkompliziert, zugänglich und bodenständig zu bleiben. In einer Struktur wie der unseren ist der Personaldienst, wie ich ihn gerne nenne, keine distanzierte Funktion. Wir brauchen klare Rahmenbedingungen, aber vor allem brauchen wir die Fähigkeit zuzuhören, Kohärenz und Präsenz. Die Kultur bewahrt sich in den Details, in der Art und Weise, wie wir miteinander sprechen, wie wir die Teams betreuen und wie wir den Arbeitsalltag respektieren.

Sie betonen immer wieder, dass «die Mitarbeitenden auf das Unternehmen zählen können». Was meinen Sie damit konkret?
Das bedeutet, dass das Unternehmen da ist, wenn es schwierig wird. Dazu gehören Anerkennung im klassischen Sinne, der Lohn, Feedback, Betreuung und Schulungen. Was jedoch wirklich zählt, ist die Haltung in heiklen Momenten. Wenn jemand in eine Krise gerät, sei es in Bezug auf Gesundheit, Familie oder Erschöpfung, suchen wir nach Lösungen, passen uns an und stehen ihm oder ihr zur Seite. Die Mitarbeitenden spüren diese Präsenz, und dieses Vertrauen schafft eine sehr starke Bindung.

« Sozialkompetenz ist wichtiger als Fachkompetenz »

Was ist für Sie bei der Personalauswahl am wichtigsten?
Die soziale Kompetenz. Fachliche Kompetenzen lassen sich entwickeln und erlernen. Soziale Kompetenz ist schwieriger nachzuholen. Wir suchen Menschen, die sich in eine Kultur integrieren können, die Respekt, Bescheidenheit und Teamfähigkeit mitbringen.

Wie «erkennen Sie» diese sozialen Kompetenzen?
Ich führe keine standardisierten Vorstellungsgespräche mit einem 08/15 Fragebogen durch. Ich gestalte das Gespräch intuitiv und passe es der jeweiligen Person an. Mein Ziel ist es, dass sie sich öffnet, sich wohlfühlt und authentisch ist. Und ich lege grossen Wert auf einen Punkt, der vielleicht überraschen mag: die Leidenschaften. Wenn jemand darüber spricht, was ihn antreibt, spürt man die Energie. Man versteht den Charakter. Dieser Aspekt sagt oft mehr aus als manche Zeilen in einem Lebenslauf.

Sie sagen auch, dass die Einstellung «gut durchdacht» sein muss, fast wie eine Lebensentscheidung.
Weil es um eine Verbindung, eine Partnerschaft geht. Wir möchten, dass sich auch die Person für das Unternehmen entscheidet. Wir nehmen uns Zeit, ein Vorstellungsgespräch, zwei, manchmal drei, aber die Idee ist, dass beide Seiten sich Gedanken machen. Wir suchen Menschen, um etwas aufzubauen, nicht einfach um «Stellen zu besetzen».

« Loyalität kann man nicht anordnen – sie muss aufgebaut werden »

Bei SOLO Swiss beeindruckt die langjährige Betriebszugehörigkeit.
Ja, und das ist kein Zufall. Das Unternehmen beschäftigt 57 Mitarbeiter, darunter 5 Berufslernende. Und etwa 7 bis 10 % der Belegschaft sind seit mehr als 35 Jahren im Unternehmen tätig. Das sagt einiges über die Unternehmenskultur aus. Die Menschen bleiben, weil sie sich wohlfühlen, weil die Atmosphäre stimmt, weil der Quantitätsdruck die Qualitätsansprüche nicht überlagert. Und auch, weil hier die Hierarchie einfach flacher ist.

Haben Sie ein Beispiel für eine Stellenbesetzung, auf die Sie besonders stolz sind?
Ich denke dabei an unseren Finanzdirektor. Er kam mit 60 Jahren zu uns, mit einem beeindruckenden Lebenslauf. Er hat sich ganz natürlich integriert, ohne sich in den Vordergrund zu drängen, mit viel Bescheidenheit, Gelassenheit und einer echten menschlichen Tiefe. Das zeigt auch, dass das Alter allein nicht ausschlaggebend ist. Ältere Mitarbeitende bringen Reife, Stabilität und die Fähigkeit zum Coachen mit.

« Die Nachfolge vorzubereiten bedeutet, langfristig zu denken »

Wie bereiten Sie die Nachfolge in einem hundertjährigen Unternehmen vor?
Wir planen vorausschauend. Oft schon fünf Jahre vor einem Ausscheiden. Wir bereiten einen Nachfolger vor, führen ihn schrittweise in die Aufgaben ein, lassen ihn alle Abteilungen durchlaufen, und er lernt auch die Kunden kennen. In Berufen, in denen das Know-how sehr spezialisiert ist, können wir uns den Luxus der Improvisation nicht leisten.

 

Interview mit Jean-Michel Béchir, einem Pensionär, der weiter aktiv bleibt

« Ich bin ein Kind von SOLO »

Ihre Geschichte mit SOLO Swiss beginnt schon sehr früh – erzählen Sie uns davon.
Ja. Mein erster Aufenthalt hier war 1974. Ich war für eine Woche hier. Danach begann ich meine Lehre, ging für zwei Jahre nach Biel und kehrte dann zurück, um meine Ausbildung abzuschliessen und mein EFZ zu erwerben. Danach lebte ich mein Leben, absolvierte den Militärdienst und arbeitete vor Ort. Und schliesslich blieb ich dem Unternehmen verbunden, denn SOLO war unser Zuhause.

Sie sagen «unser Zuhause», ein besonderer Ausdruck.
Genauso ist es. «SOLO», das waren wir. Wir haben gekämpft, um gute Arbeit zu leisten, Qualität zu liefern. Heute ist es anders, die Welt verändert sich, die Generationen wechseln, aber diese Verbundenheit, diesen Stolz habe ich erlebt. Ich bin keine Ausnahme, damals fühlten sich viele als Kinder von SOLO.

«Das Unternehmen hat mich unterstützt, als alles aus den Fugen geriet»

Sie hatten einen schweren Arbeitsunfall. Würden Sie uns davon erzählen?
Ja, 1987 habe ich Finger verloren, und das war ein Schock. Aber das Unternehmen war wirklich für mich da. Es gab konkrete Unterstützung, sowohl administrativ als auch menschlich. Sie haben sich angepasst und mich betreut. In einer Zeit, in der man an allem zweifelt, bedeutet diese Art von Präsenz enorm viel. Selbst Jahre später erinnert man sich an diese einschneidende Phase.

«Ich habe gelernt, mit Menschen umzugehen – überall auf der Welt»

Sie sind viel gereist. Was haben Sie dabei gelernt, abgesehen von den technischen Aspekten?
Den Umgang mit Menschen. Die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Menschen, verschiedenen Kulturen und unterschiedlichen Branchen. Ich habe gelernt, mich anzupassen, zuzuhören und mich auf die Menschen einzustellen. Und in diesem Beruf sind die zwischenmenschlichen Beziehungen das Schönste.

Warum sind Sie nach Ihrer Pensionierung weiterhin im Unternehmen engagiert geblieben?
Ich halte mich nicht für unentbehrlich. Niemand ist das. Aber ich mache weiter, weil ich noch Dinge zu lernen und Märkte zu entdecken habe. Und weil sich das Unternehmen weiterentwickelt, neue Märkte erschliesst und sich verändert. Das gibt mir neue Impulse. Und dann gibt es da noch eine fast familiäre Dimension, im positiven Sinne.

«Die Nachfolge ist der schwierigste Teil»

Die Nachfolge steht im Mittelpunkt dieser Reihe. Ist das bei einem Werdegang wie dem Ihren einfach?
Nein. Das ist sogar das Schwierigste daran. Wir können heute Informationen sehr schnell austauschen – über WhatsApp, Telefon oder das Internet. Aber eine Art der Kontaktaufnahme, eine Art des Dialogs oder ein tiefes Verständnis für einen Markt weiterzugeben, ist komplexer. Hinzu kommt ein Generationsunterschied. Wir sind ohne diese Tools aufgewachsen und suchen ganz natürlich das Gespräch. Heute sind manche Reflexe anders. Und das wirft eine kritische Frage für die Zukunft auf.

«Wenn sich Menschen zu Hause fühlen, kämpfen sie dafür, dass es funktioniert»

Was erklärt Ihrer Meinung nach die Langlebigkeit von SOLO Swiss?
Da war das «Swiss made», der gute Ruf – eine Zeit, in der dies viele Türen öffnete. Am wichtigsten aber ist eine Kultur der Qualität und eine bestimmte Arbeitsweise, gepaart mit einer sehr starken Verbundenheit mit dem Unternehmen. Wenn sich die Menschen zu Hause fühlen, setzen sie sich dafür ein, dass es funktioniert. Und genau das sorgt für Beständigkeit.

Im nächsten Beitrag setzt Renaissance diese Einblicke bei CONDIS AG fort, einem weiteren hundertjährigen Unternehmen aus ihrem Portfolio. Ein neues Feld, um aus einem anderen Blickwinkel zu beleuchten, was ein Unternehmen beständig macht.